干中学：从用人所长到帮人成长

做好教练要做三件事，第一件事是训练（培养）。训练的目的是提升下属的能力，让下属的能力越来越强，从原来的 5 分，提升到 6 分、7 分、8 分。

今天用今天的他们，明天用明天的他们，后天用后天的他们。为 了完成明天、后天不断提高的业绩指标，管理者需要不断提升下属的能力。那管理者怎样才能帮助下属成长呢？最重要的办法，就是让下属从自己的工作经验中学习。

一位二级院部负责人讲述过一位年轻教师的成长故事。

这名青年教师入职后不久就找到他，坦言道：“感觉自己每天都在忙碌，上课、开会、填表，却看不到成长的痕迹。想学点新东西，又不知道从哪里入手。”负责人问他教什么课程，他说是专业必修课，同时也带学生参加技能竞赛。

负责人接着问：“你喜欢这份工作吗？你觉得在工作中能学到什么？ ”他说自己还是热爱教师这份职业的，但总觉得成长速度太慢，很多东西要靠自己摸索，缺少系统性的提升路径。

于是，这位负责人建议他做一个选择：主动申请参加企业实践锻炼、承担一门自 己从未教过的课程、主持一项自己从未接触过的课题。

有人可能会问：这样建议靠谱吗？难道不应该鼓励他多听课、多读书吗？

因为一个人能获得的成长，70%是在工作中完成的，20%是在与他人的互相学习中完成的，只有 10%从课程等正式学习中得来。成年人最好的学习方式是干中学（learning by doing）。

一、犯错、解决、改进、成长

有人说：你建议下属在工作中学不到东西就主动申请新任务，那我作为管理者的压力岂不是很大？

当然，这是管理者的责任。

还记得管理者的两个身份吗？鼓手和教练。如果一个运动员跟着教练学不到东西，那这教练还能叫教练吗？

“干中学”，是一个团队最重要的学习方式；帮助下属 “干中学”，是一个教练最重要的工作。

管理者要知道，下属最重要的成长一定来自工作本身，因为只有工作才是实践，只有在实践中才能真正学会技能，而培训更多是知识的传授。成年人最高效的学习方式，就是干中学。正如古人所云：“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”

“干中学”，是著名诺贝尔经济学奖获得者阿罗（Kenneth J. Arrow）于 1962 年提出的模型。指的是下属在完成工作的过程中，不可避免地会思考、探索和尝试改进工作的方法，这样通过工作本身就可以积累知识和能力。换句话说，能力的积累有时不是“学习”的结果，而是“工作”的副产品。这种积累能力的过程，就叫作 “干中学”。

如果管理者只把下属当作完成任务的工具，认为工作成果是唯一的产品，那么下属的价值就会随着时间的推移，边际效用越来越低。回到学校来说，最后管理者会发现，随着“双高”建设标准不断提高、“职本” 申报要求持续提升， 自 己身边没有人才可用。

如果管理者有意识地把工作的“副产品”——也就是下属在工作中思考、探索和尝试改进工作的方法——收集起来，用来浇灌下属，提高生产力，那么整个团队的能力就会越来越强。

这就是 “干中学”。

“干中学”意味着，管理者不能让下属一直做他熟悉和擅长的事情，而要让下属走出舒适区，去做一些他不熟悉和不擅长的事情。这就需要管理者具备一种修养：他要允许下属犯错。因为只要去做不擅长的事情，或者去做此前不熟悉的事情，就有可能做对，也有可能做错。管理者要把下属犯错当作培养的成本，然后跟下属一起来解决问题。而跟下属一起解决问题本身就是培养，今后改进了工作方法就是下属获得了成长。

犯错、解决、改进、成长，这就是管理者对下属的培养过程。

大家有没有发现，教练真正的重点并不是 “教”，而是让下属去 “练”。

在学院“二次创业”的战略背景下，每一位管理者都承担着培养人才的重任。以“双高”建设中教师专业能力提升为例，很多院系采取的做法值得借鉴：让经验不足的青年教师直接参与重大项目申报、承担核心课程建设任务。他们在实践中犯错、总结、改进，一两个建设周期下来，能力提升明显快于只承担常规教学任务的教师。

二、周记、分享和复盘

管理者具体该怎么帮助下属 “干中学” 呢？

“干中学”的本质是思考。所以，管理者一定要创造下属对工作不断思考的场景。下面，给大家分享三个基本的方法：周记、分享和复盘。

深度+引导思考 周记  从工作中提炼知识和技能

广度+深度思考 分享  把工作经历提炼成经验团队分享

共创思考      复盘  对事不对人针对原因总结经验和教训

（ 一）周记： 引导下属思考

我特别建议每个团队都要养成写周记的习惯，书记院长要写，部门负责人要写，每一位教职工也要写。每个人都要写自己这一周做了些什么，下一周打算做什么——这是周记的基本要求。

但是要特别注意三点：

第一，周记的目的不是（ 至少不仅仅是）检查进度，所以不要仅仅汇报成果、进展和业绩。这些都是结果，不是原因。那要汇报什么？ 汇报从工作中提炼的知识和技能。

第二，可以使用模板：我做对了什么，做错了什么（关注点在事，记录结果）；收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训（关注点在人，提升能力）。

第三，写完之后，管理者要给予评价和反馈。

引导大家思考和总结是有必要的。因为思考很耗费能量，而耗费能量的事情，很多都是违背本能的， 比如运动、刻意练习。在你养成习惯之前，一点点地引导是很有必要的。

有的人虽然有 10 年工作经验，但其实他只是把第一年的工作经验重复了 10 遍，甚至他只是把第一天的工作经验重复了3000 多遍——因为他没有总结、没有提升。所以，管理者一定要让下属坚持写周记，坚持思考和总结，才能获得真正的提升。

（二）分享： 引导下属有深度地思考

如果管理者发现下属的周记中有特别好的内容，可以建议他给大家做一次分享，讲讲做好这件事的原因是什么。因为分享比周记更加正式，下属会想自己怎么讲更好，然后进一步思考，把自己的经历提炼成经验，再分享给大家。

周记是引导下属思考，分享是引导下属有深度地思考。

某二级学院，每周教研活动时间会安排一位教师分享近期工作中的 “得意之作”或 “棘手难题”。有一次，一位教师分享了自 己在课程思政融入专业课教学中的实践探索——如何找到思政元素与专业知识的 “融点”，如何让学生不觉得生硬。通过准备和讨论，分享者对自己的教学理念和方法有了更深刻的理解，而听众也从中获得了可借鉴的经验。

这背后的原理，就是费曼学习法：用输出，倒逼输入。让定期的分享和听分享成为习惯，有助于帮助下属深度思考。

（ 三）复盘： 引导下属有深度的共创思考

事前有沙盘，事后有复盘。无论是一项重大项目申报成功或失败，还是一个学期教学工作结束，抑或一次校企合作项目完成，都需要复盘。

在高校管理中，复盘的场景尤其丰富：一个专业建设方案通过评审、一场大型活动结束、一次教学能力大赛获奖、一堂公开课完成、一个学生竞赛项目结束、一次社会培训项目收官——这些都是复盘的契机。

我们用一个 “教学能力大赛参赛复盘” 的例子来说明。

某教学团队在省级教学能力大赛中获得了不错的成绩。比赛结束后，团队负责人组织了一次复盘会，而不是止步于庆祝。复盘会上，大家对照比赛标准逐一分析：教学设计环节哪些做得好、哪些可以改进；课堂展示环节哪些地方扣了分；答辩环节为什么卡壳。负责人的技巧在于——对事不对人。他没有说“你在答辩环节表现不好”，而是说 “答辩环节我们整体准备不够充分，下次可以提前模拟答辩场景”。通过这样的复盘，团队不仅为下一年参赛积累了经验，更重要的是把参赛过程中摸索出的教学方法固化到了 日常教学中。

复盘的本质，就是把工作中的成败经验转化为团队的共同知识。怎么做好复盘？ 这里分享一个简单的“项目复盘”模板（ 见表 1 ）和一个 “学期工作复盘”清单（见表2）。

表 1 “项目复盘”模板

表 2 “年度复盘”清单

这些复盘清单非常简单， 因为关键不是要素 “多不多”，而是 “做没做”。复盘清单越简单，越容易坚持做下去。

复盘有几点注意事项：

第一，复盘的关键是对事不对人。这样下属才能进行有深度的共创思考。复盘时，管理者要让大家都养成大胆发言、就事论事的习惯。一旦对人，大家可能就不敢谈，或者不好意思谈了。把这种文化建立起来，勇敢地谈事情的好坏，而不论人的对错，不涉及扛责任和受惩罚，这样大家的目标就能锁定在经验积累上，而不是宣泄情绪或追究责任。

第二，复盘要分析怎样提升做事的效率或效果。批评是针对结果的，容易让下属产生抵触；复盘是针对原因的，能让下属学到教训、总结出宝贵的经验，并自发地改进工作方法。

小结

下属最重要的成长来自工作本身，无法 “干中学” 的工作，不值得做。 10%的正式学习，弥补不了 70% “干中学” 的缺失。对高职院校教师而言，学历提升、短期培训固然重要，但真正让一位教师从“ 能上课”成长为“ 能上好课、能带大赛、能做项目、能服务企业”的骨干力量，靠的一定是在真实任务中的持续历练。

三流管理者 “用人所长”，这是在消费下属现有的能力，下属无法获得成长；一流管理者 “帮人成长”，这是在投资开发下属的新能力。